El papel de las empresas de producto en el marco de la transformación digital

El papel de las empresas de producto en el marco de la transformación digital

Gedeón Domínguez ConsultoríaEmpresa

A principios de la década pasada las empresas se veían bombardeadas por un creciente número de nuevos productos y servicios que debían entender, interiorizar y explotar. Hoy estamos transversalizando el sector las empresas de Producto Digital que, cual traductores políglotas en esta Torre de Babel digital, queremos dar sentido al negocio de nuestros clientes y, hablando el lenguaje de todos, construir y transformar ayudándonos de las herramientas que la tecnología y los nuevos modelos de negocio han venido a ofrecer.

Fases del viaje del producto digital

Si tuviera que elegir una de entre todas las capacidades que debemos ofrecer las empresas de producto y transformación a nuestros clientes, creo que me quedaría con flexibilidad. No hay dos clientes, ni dos necesidades, ni dos momentos, ni dos usuarios finales iguales. Tirando de anglicismos tenemos que ser ese “one stop shop” sin caer en un “one size fits all” o, lo que es lo mismo, las consultoras de producto tenemos que ser capaces de ofrecer a nuestro cliente lo que necesita en el momento que lo necesita. Tenemos que ser la compañía que nuestro cliente necesite que seamos.

Cuando se está en marcha: somos un miembro más del equipo

Tenemos clientes que están muy avanzados en el proceso de transformación digital y tienen ya un gran know-how interno sobre producto digital. Cuentan con perfiles como CIOs, CTOs, Directores de Transformación o Product Owners; han abrazado el lean y son expertos en Scrum.

En estas compañías suele existir un alineamiento total desde el CEO al Product Owner o el equipo técnico. La resistencia al cambio se puede dar de manera aislada pero como compañía han abrazado la digitalización. Tanto el destino como la dirección están claros y lo que buscan este tipo de compañías es un aliado flexible con riqueza de skills para ir apoyando los retos de sus proyectos.

Este tipo de clientes saben lo que quieren, lo que necesitan, y cuándo y cómo lo necesitan, y para ellos somos un miembro más del equipo. Conocen todas las puntas de nuestra navaja suiza y cuentan con nosotros tanto en la parte consultiva como en el lado ejecutivo cuando necesitan meter más “gasolina” en el motor de su digitalización. Les ayudamos aportando una gran flexibilidad tanto en lo estratégico como en lo táctico.

Cuando se está arrancando el viaje: somos un sherpaconocemos el terreno y aliviamos la carga 

Tenemos clientes que han arrancado ya este proceso pero que no disponen aún de una estructura y unos procesos arraigados, tienen claros los “qués” pero no los “cómos”. Cuentan con algún perfil in-house como un CTO o un recién nombrado Head of Transformation que está liderando el arranque, pero el equipo destinado a transformación digital aún es pequeño y los procesos no están maduros.

Para ellos somos Google Maps, nos dicen dónde quieren ir y nosotros les mostramos las posibles rutas, ayudándoles a entender las claves de la decisión. El alineamiento estratégico con el cliente es clave y la relación debe enriquecerse no sólo con producto, sino también con proceso y con transferencia de conocimiento en ambas direcciones. Este cambio puede haber arrancado desde las esferas más altas a las más bajas: a veces nos encontramos un CEO que quiere modernizar toda la compañía y otras un responsable de eCommerce que está luchando por armonizar desde abajo las necesidades de su día a día.

Arranque por donde arranque el proceso, nuestro objetivo tiene que ser consolidar el camino, traducir necesidades a proyectos y productos, engrasar el diálogo interno y cubrir los peldaños que falten de la escalera.

Cuando se está planificando el viaje: somos tu agencia de viajes

Por último, los que se están subiendo al tren. Compañías aún sin perfiles de transformación digital en los que la realidad se ha impuesto y aparece la necesidad del cambio, pero en los que todavía hay que empezar por preparar la mochila para este viaje. Somos su agencia de viajes: les ofrecemos opciones en base a sus necesidades, les ayudamos a construir el itinerario y les guiamos y damos soporte cuando arranque el camino. 

Los clientes de este tipo suelen ser compañías de gran recorrido, que han sido líderes de su sector, de sectores poco digitalizados hasta ahora, donde el 2.0 y 3.0 no tuvo mucho que aportar, pero dónde el 4.0 va a marcar la diferencia. Para ellos no vale que sólo les digamos cómo llegar, tenemos que ayudarles a descubrir dónde deben ir.

Este tipo de cliente requiere de perfiles consultivos muy alineados con el negocio, perfiles que expanden al máximo esa transversalidad y que puedan hablar a la vez CAPEX y OPEX, de Customer Journeys, de programática y de las ventajas de Kubernetes frente a entornos propietarios o viceversa. Cuanto más ancha sea nuestra área de visión más podremos aportar a nuestro cliente. Igual de relevante será nuestra capacidad de ejecución, dado que nuestro cliente está buscando el qué, pero necesita también necesita entender el cómo.

Para estas últimas empresas muchas veces el plato es tan grande que no saben dónde dar el primer mordisco. Hace unas semanas escribí un artículo más técnico sobre cómo abordar un cambio importante de arquitectura en proyectos muy acoplados (“Cómo evolucionar una arquitectura monolítica a una de microservicios”) y mi visión es que estos dos procesos comparten un eje central: pensar en grande y ejecutar rápido en pequeño. Empezando por los “quick-wins” para llegar a los grandes cambios estructurales, generar momento e ir demostrando valor desde el principio para crear una involucración real del equipo.

¿Cuál es el reto del viaje de la transformación digital?

El reto fundamental es establecer una relación sólida, basada en la confianza, en la experiencia y en el conocimiento mutuo entre empresas. Esta confianza, como en cualquier relación profesional o personal, debe ganarse poco a poco demostrando interés, buen hacer y entregando calidad.

Esta relación, en definitiva, se debe construir bidireccionalmente. Al final se acaba generando una dependencia muy fuerte en este tipo de relaciones por dos motivos claros:

  1. El coste de reposición es muy alto. Cambiar de proveedor es una tarea por la que nadie quiere pasar. Hay mucho que volver a explicar y hay mucha información que se va a perder en el camino. El coste es muy elevado y puede poner en riesgo un proyecto e incluso una compañía.
  2. En la otra dirección el coste en el que los proveedores incurren para sacar adelante los proyectos es también muy elevado y un proveedor puede dejarse un buen jirón de piel si una relación con un cliente se tuerce y no va cobrando sus facturas.

Esto genera una obligación mutua de prestar atención e interés por el buen funcionamiento de la relación por ambas partes y es una responsabilidad compartida.  El proveedor debe velar por la consecución de los objetivos del cliente y su tranquilidad, y el cliente debe velar por facilitar la labor del proveedor esforzándose por ser un cliente apreciado y rentable.

Trascendiendo la relación cliente/proveedor

En Cloud District sabemos que las empresas de producto tenemos un papel importante y una gran responsabilidad en la transformación de nuestros clientes. Por ello no debemos mirar al corto plazo y debemos trata de construir relaciones duraderas con nuestros clientes.

La co-creación implica necesariamente una co-responsabilización. Debemos entender que  no se trata de un proyecto o un servicio, se trata de un partnership de valor que aporte a nuestros clientes un soporte más en este viaje de la digitalización.

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